1. Résumé

Contexte et importance de l’audit

Depuis 2007-2008, le greffier du Conseil privé fait du renouvellement de la planification intégrée dans la fonction publique une priorité. Dans son rapport de 2010, il affirme que : « si elle est bien orchestrée, la planification intégrée nous permet de cerner clairement les lacunes au chapitre des ressources nécessaires. Ainsi, nous pouvons respecter nos priorités et, ensuite, combler ces lacunes par le remaniement du travail, l’amélioration de la capacité au sein de l’effectif en place ou la mobilisation d’autres employés dans le cadre d’efforts prioritaires. » ^{Footnote 1} De plus, le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) reconnaît que la planification intégrée est un outil essentiel à l’atteinte de ses objectifs stratégiques et, au cours de l’exercice 2009-2010, il a amorcé la conception et l’élaboration de son processus de planification intégrée. De plus, une planification intégrée efficace permet à un organisme d’établir ses priorités ainsi que de déterminer les ressources humaines et financières nécessaires pour maximiser la probabilité de réaliser ses priorités.

Le CRSH a procédé à un certain nombre de changements au cours des dernières années, comme un réaménagement de ses effectifs, le renouvellement de l’architecture de ses programmes et leur harmonisation ainsi que la mise en place de nouveaux systèmes de technologie de l’information. La mise en œuvre de la planification intégrée a été l’un des principaux outils utilisés par la direction du CRSH pour efficacement établir les priorités et répondre à ces changements. 

Depuis les cinq dernières années, la planification intégrée est un processus en évolution au sein du CRSH. Le processus de planification intégrée a été dirigé par la Division de la stratégie et du rendement organisationnels avec la participation active de la direction du CRSH et de la Direction des services administratifs communs (DSAC).  

Objectif et portée de l’audit

Les objectifs de l’audit consistaient à évaluer :

1. l’exhaustivité du cadre de planification intégrée pour s’assurer qu’il respecte les lignes directrices du Conseil du Trésor qui ont pour but d’aider le CRSH à atteindre ses objectifs;
2. la mesure dans laquelle la mise en œuvre de la planification intégrée a permis de maximiser les principaux processus opérationnels (la budgétisation, la gestion des risques et la planification divisionnaire) afin d’appuyer les objectifs du CRSH;
3. l’efficacité et la rentabilité de la mise en œuvre du cadre de planification intégrée pour s’assurer que le processus de planification intégrée a donné les résultats attendus.

La portée de l’audit comprenait la conception, le respect du calendrier des activités de mise en œuvre et certaines améliorations subséquentes – comme la surveillance et l’établissement de rapports concernant l’évaluation de rendement – afin d’améliorer les éléments de planification intégrée. L’audit a mis l’accent sur le processus de planification intégrée allant du 1^er avril 2012 au mois de novembre 2013.

Principales conclusions de l’audit

Le processus de planification intégrée du CRSH a beaucoup évolué au cours des cinq dernières années. L’audit a permis de noter que l’une des principales réalisations a été l’élaboration d’un cadre solide qui comprend tous les éléments nécessaires pour soutenir l’efficacité et la rentabilité de la planification intégrée dans l’ensemble du CRSH, harmonisant ainsi les pratiques de l’organisme avec les pratiques exemplaires en vigueur au sein du gouvernement. L’audit a également permis de constater que la planification intégrée se déroule à tous les niveaux organisationnels et qu’elle est dictée par l’information transparente fondée sur les valeurs et bien communiquée.

Si l’audit montre que des progrès considérables ont été réalisés au cours des dernières années, il relève aussi quelques secteurs dans lesquels des améliorations sont nécessaires :

1. la planification intégrée peut simplement se définir comme un ensemble de processus qui établissent un lien entre la planification stratégique et la planification opérationnelle ainsi que la planification des ressources financières et humaines. L’audit a révélé que le CRSH pourrait améliorer son processus de planification intégrée en harmonisant plus clairement ses priorités stratégiques (sa vision et son orientation) et ses priorités opérationnelles (concrètes et réalisables) en s’assurant que ces priorités sont uniformes et connues dans tout l’organisme (que les activités des directions et des divisions – les « engagements clés » – soutiennent les priorités opérationnelles et stratégiques). L’audit a ainsi permis de constater qu’il serait possible d’améliorer certains processus opérationnels – comme la budgétisation annuelle et la gestion des risques – pour profiter de toutes leurs possibilités;
   
2. l’audit a aussi montré que, même si le CRSH et le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) ont des modèles opérationnels similaires, chaque organisme suit un processus de planification intégrée légèrement distinct qui comporte des exigences d’information et des cycles de planification étant différents. On peut ainsi penser que le personnel qui travaille dans des secteurs d’activité communs aux deux organismes doit participer et activement contribuer à deux processus de planification intégrée distincts – ce qui crée un double emploi des ressources et des efforts (réunions de comité, consultations, réalisation de modèles de document, etc.) – et que les organismes pourraient rater des occasions de collaborer à des initiatives communes ou connexes. 

Les principales recommandations découlant de ces conclusions comprennent la clarification des attentes liées au fait que la haute gestion du CRSH affirme et communique officiellement les priorités organisationnelles chaque année et qu’elle amorce des discussions avec la direction du CRSNG pour déterminer les exigences communes en matière de planification intégrée et maximiser l’efficacité du modèle de services communs.   

Conclusion

Le cadre et les processus de planification intégrée du CRSH ont contribué à clarifier les priorités et les activités de toutes les divisions de l’organisme. Les avantages attendus du processus comprennent une plus grande capacité d’établir un lien entre les tâches quotidiennes au sein des divisions et entre celles-ci pour réaliser le mandat du CRSH qui consiste à promouvoir et à appuyer les plus brillants chercheurs et esprits du domaine des sciences humaines. Les recommandations formulées dans le présent rapport visent à renforcer ce que le CRSH a accompli jusqu’à présent et à contribuer à accroître l’efficacité et la rentabilité du processus de planification intégrée du CRSH. Le rôle que joue la haute gestion pour ce qui est de définir et de clairement communiquer les priorités opérationnelles du CRSH chaque année constitue un important élément de ces recommandations, tout comme le rôle qu’elle joue auprès de la haute gestion du CRSNG pour déterminer les processus et les autres économies possibles qui permettraient de tirer profit du modèle de services partagés. La mise en œuvre des recommandations formulées dans le présent rapport devrait permettre d’accroître l’efficacité de processus opérationnels comme la budgétisation et la gestion des risques.

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2. Contexte

Depuis 2007-2008, le greffier du Conseil privé fait du renouvellement de la planification intégrée dans la fonction publique une priorité. Dans son rapport de 2010, il affirme que : « si elle est bien orchestrée, la planification intégrée nous permet de cerner clairement les lacunes au chapitre des ressources nécessaires. Ainsi, nous pouvons respecter nos priorités et, ensuite, combler ces lacunes par le remaniement du travail, l’amélioration de la capacité au sein de l’effectif en place ou la mobilisation d’autres employés dans le cadre d’efforts prioritaires. » ^{Footnote 2} En outre, le CRSH reconnaît que la planification intégrée est un outil essentiel à l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Au cours de l’exercice 2009-2010, il a donc entrepris la conception et l’élaboration de son processus de planification intégrée. De plus, une planification intégrée efficace permet à un organisme d’établir ses priorités ainsi que de déterminer les ressources humaines et financières nécessaires pour maximiser la probabilité de réaliser ses priorités.

Le CRSH a procédé à un certain nombre de changements au cours des dernières années, comme un réaménagement de ses effectifs, le renouvellement de l’architecture de ses programmes et leur harmonisation ainsi que la mise en place de nouveaux systèmes de technologie de l’information. La mise en œuvre de son processus de planification intégrée a été l’un des principaux outils utilisés par la direction pour efficacement établir les priorités et répondre à ces changements. 

Depuis les cinq dernières années, la planification intégrée est un processus en évolution au sein du CRSH. Le processus de planification intégrée a été dirigé par la Division de la stratégie et du rendement organisationnels avec la participation active de la direction du CRSH et de la DSAC.

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3. Objectif et portée de l'audit

Les objectifs de l’audit consistaient à évaluer :

1. l’exhaustivité du cadre de planification intégrée pour s’assurer qu’il respecte les lignes directrices du Conseil du Trésor qui ont pour but d’aider le CRSH à atteindre ses objectifs;
2. la mesure dans laquelle la mise en œuvre de la planification intégrée a permis de maximiser les principaux processus opérationnels (la budgétisation, la gestion des risques et la planification divisionnaire) afin d’appuyer les objectifs du CRSH;
3. l’efficacité et la rentabilité de la mise en œuvre du cadre de planification intégrée pour s’assurer que le processus de planification intégrée a donné les résultats attendus.

La portée de l’audit comprenait la conception, le respect du calendrier des activités de mise en œuvre et les plans de mise en œuvre envisagés afin d’améliorer certains éléments de planification intégrée, comme la surveillance et l’établissement de rapports concernant l’évaluation du rendement. L’audit a mis l’accent sur le processus de planification intégrée allant du 1^er avril 2012 au mois de novembre 2013.

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4. Méthodes d'audit

Le travail d’audit a été effectué à l’aide des méthodes suivantes :

• un examen de fichiers et de documents provenant de diverses sources d’information, y compris les procès-verbaux de réunion de comité, les documents de planification, les politiques, les lignes directrices, le matériel de formation, le site Web et l’intranet du CRSH, etc.;
• des entrevues menées auprès d’importants intervenants internes participant au processus de planification intégrée, y compris le vice-président du Portefeuille de la recherche, le vice-président de la Capacité de recherche, le vice-président de la DSAC, les directeurs et les gestionnaires.

L’audit a été effectué selon les normes établies par l’Institute of Internal Auditors (IIA). On a tiré les conclusions en fonction de l’évaluation des résultats de l’audit à l’aide des critères utilisés pour cette vérification (consulter l’annexe I). Les critères d’audit s’appuient sur les lignes directrices du Secteur de la vérification interne du Bureau du contrôleur général pour l’audit des contrôles de gestion de base du gouvernement^{Footnote 3} ainsi que sur le document Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs (2008), publié par le Conseil du Trésor.

La mission d’audit a été réalisée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et aux International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing de l’IIA. Ces normes exigent des procédures d’audit suffisantes et pertinentes ainsi que la collecte d’éléments probants permettant de garantir un haut degré d’assurance quant aux conclusions du rapport. Ces conclusions sont fondées sur la comparaison des situations telles qu’elles existaient à ce moment en fonction des critères d’audit.

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5. Principales conclusions de l'audit

Cette section présente les résultats de l’audit en ce qui a trait à ses trois objectifs. Les résultats concernant « l’efficacité et la rentabilité de la mise en œuvre » ont été intégrés dans les deux sections ci-dessous, car ils se recoupent et devraient être apparents dans tous les secteurs organisationnels ^{Footnote 4}.

5.1 Cadre de planification intégrée

Le document Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs, publié par le Conseil du Trésor, indique que « l’évaluation et la compréhension des besoins actuels et futurs [...] reposent sur l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités » ^{Footnote 5}. On s’attendait à ce que les résultats de l’audit montrent que le processus de planification intégrée du CRSH présente des avantages semblables, c’est-à-dire qu’il aide l’organisme à affecter et à réaffecter ses ressources humaines et financières pour répondre aux priorités organisationnelles. Une bonne compréhension des priorités organisationnelles aide la direction à effectuer une première affectation des ressources, puis à procéder à des réaffectations lorsque les plans et les exigences changent. 

5.1.1 Le CRSH intègre tous les éléments importants du Conseil du Trésor permettant de soutenir un processus de planification intégrée efficace et rentable

On s’attendait à ce que les résultats de l’audit montrent que le CRSH examine et adopte, le cas échéant, tous les éléments importants de la planification et de la mise en œuvre de son processus de planification intégrée, conformément aux directives données au gouvernement du Canada par le Conseil du Trésor. Ainsi, on s’attendait à ce que la planification intégrée du CRSH :

• se déroule à tous les niveaux;
• soit axée sur l’information;
• permette de déterminer les risques et les défis;
• soit transparente, fondée sur les valeurs et bien communiquée;
• implique des rapports périodiques;
• permette de surveiller, de mesurer et d’évaluer ses activités.

L’audit a permis de constater que tous les éléments importants du guide Planification intégrée du Conseil du Trésor se reflètent dans le cadre de planification intégrée, ce qui laisse à penser que le processus de planification a été conçu de manière à aider la haute gestion avec efficacité et rentabilité quant à l’atteinte de ses objectifs.

5.1.2 L’élaboration de la planification intégrée du CRSH a fait appel à une collaboration étendue

On s’attendait à ce que les résultats de l’audit montrent que le processus de planification intégrée du CRSH tient compte des environnements internes et externes dans lesquels l’organisme agit en consultant des intervenants compétents. Ces analyses et ces consultations continues sont d’importantes activités qui contribuent à déterminer les priorités et à s’assurer que les priorités définies correspondent au mandat du CRSH et au contexte dans lequel il évolue.

L’audit permet de constater que le CRSH a tenu compte des environnements internes et externes et a recherché une collaboration étendue de la part d’intervenants compétents pour l’élaboration et la mise en œuvre de son processus de planification intégrée. De plus, il révèle que les analyses et les consultations du CRSH ont tenu compte du contexte propre au CRSH, du milieu de la recherche universitaire et des points de vue d’autres organismes.

5.2 Harmonisation de la planification intégrée au sein du CRSH

Tout organisme doit clairement définir et harmoniser ses priorités stratégiques (sa vision et son orientation), ses priorités opérationnelles (ses initiatives concrètes liées aux priorités) ainsi que les priorités des directions et des divisions (leurs activités ou « importants engagements »). Comme l’illustre la figure 1.1, il s’agit d’une perspective en cascade dans laquelle les priorités organisationnelles sont d’abord définies en termes généraux et provisoires, puis deviennent plus concrètes et précises à mesure que la détermination des objectifs se rapproche du travail quotidien du personnel. L’harmonisation de ces trois niveaux de priorité est importante, car elle permet de s’assurer que tous les niveaux organisationnels (ainsi que tous les secteurs opérationnels fonctionnels) – de la haute gestion aux membres du personnel – travaillent ensemble dans un but commun et dans la même direction.

Figure 1.1 Niveaux des priorités organisationnelles

Description de la figure

Description de la figure 1.1 Niveaux de priorités organisationnelles

La figure 1.1 illustre trois niveaux de priorités organisationnelles, qui sont d’abord définies en termes généraux et provisoires, puis deviennent plus concrètes et plus précises à mesure que la détermination des objectifs se rapproche du travail quotidien du personnel. Les trois niveaux de priorités organisationnelles sont les suivants : stratégique; opérationnel; directions et divisions.

Lorsqu’elles sont clairement définies et communiquées à tout l’organisme, ces priorités devraient être intégrées dans certains processus opérationnels, comme la budgétisation annuelle, la gestion des risques, la planification divisionnaire et la gestion du rendement des employés. La manière dont les priorités opérationnelles sont intégrées dans le processus de budgétisation annuelle est particulièrement importante, car c’est ce processus qui détermine l'affectation (puis la réaffectation) des ressources humaines et financières permettant de réaliser ces priorités. De plus, l’un des principaux résultats attendus de la planification intégrée est que l’établissement des priorités qui en découle serve à éclairer la prise de décision de la direction en ce qui a trait au déplacement des ressources ^{Footnote 6}. 

5.2.1 Les initiatives liées aux priorités nécessitent une clarification de la part de la haute gestion

On s’attendait à ce que les résultats de l’audit montrent que le processus de planification intégrée du CRSH harmonise les priorités stratégiques, opérationnelles ainsi que des directions et des divisions à l’aide d’une « approche en cascade » (comme décrit précédemment) et que l’on intègre ces priorités dans les processus opérationnels pertinents pour assurer leur réalisation. L’audit permet de constater que le CRSH a élaboré un plan stratégique triennal qui correspond à son résultat stratégique « faire du Canada un chef de file mondial de la recherche et de la formation en recherche dans le domaine des sciences humaines » ainsi qu’aux trois priorités stratégiques (et à plusieurs sous-priorités stratégiques)^{Footnote 7}, telles qu’elles sont définies dans le plan stratégique de 2013 et le plan organisationnel de 2013-2014. Cependant, l’audit révèle que l’harmonisation des priorités stratégiques et opérationnelles n’est pas claire, ce qui pourrait avoir quatre conséquences importantes, qui sont décrites ci-dessous.

1) Les ressources pourraient ne pas être utilisées de façon optimale pour soutenir les priorités stratégiques et opérationnelles

L’audit a permis de constater qu’en l’absence de priorités opérationnelles clairement définies, le déplacement des ressources du CRSH semble fondé sur des facteurs qui ne sont pas explicitement liés aux priorités (des exigences des directions et des divisions), ce qui laisse à penser que le processus de budgétisation du CRSH ne fait pas encore entièrement partie de la planification intégrée pour ce qui est d’assurer la réalisation des priorités stratégiques et opérationnelles.

2) On pourrait plus efficacement utiliser la planification des directions et des divisions afin de soutenir les priorités stratégiques et opérationnelles

L’audit a permis de constater qu’en l’absence de priorités opérationnelles clairement définies, la direction et le personnel disposent de peu d’orientation pour élaborer des plans de direction et de division qui permettent de s’assurer que leurs activités (engagements importants) contribuent à la réalisation des priorités stratégiques et opérationnelles. Cela laisse à penser que les efforts de planification, sur ce plan, pourraient ne pas avoir atteint leur objectif. De plus, l’audit a révélé que les priorités ne sont pas toujours prises en compte dans les ententes de rendement des directeurs, ce qui laisse à penser que la gestion du rendement, sur ce plan, ne permet pas toujours de faire en sorte que les directions et les divisions adoptent des priorités opérationnelles concrètes.

3) La gestion des risques organisationnels n’est pas exploitée à son plein potentiel pour ce qui est de soutenir les priorités stratégiques et opérationnelles

Pour réaliser les priorités organisationnelles, il importe que les risques qui y sont liés soient régulièrement déterminés, évalués, atténués et surveillés. L’audit permet de constater que le CRSH a élaboré un processus de gestion des risques qui est mis à jour chaque année et qui est officiellement renouvelé tous les cinq ans. Dans le cadre du processus de gestion des risques du CRSH, on surveille actuellement 14 risques liés à la prestation générale de son mandat. Cependant, en l’absence de priorités opérationnelles clairement définies, le processus actuel ne tient pas compte des risques organisationnels des projets concrets menés sur le plan opérationnel, qui soutiennent la réalisation des priorités stratégiques plus générales. Cela laisse à penser que l’approche de gestion des risques du CRSH n’est pas exploitée à son plein potentiel pour ce qui est d’aider l’organisme à réaliser ses priorités stratégiques et opérationnelles.

4) La surveillance des priorités demeure sur le plan stratégique et n’est pas conçue pour évaluer la manière dont les directions et les divisions contribuent à la réalisation des priorités stratégiques et opérationnelles

L’audit permet de constater qu’en 2012-2013 (au milieu et à la fin de l’exercice), on a présenté à la haute gestion et au conseil d’administration deux « rapports d’étape » sur la réalisation à un niveau élevé des priorités stratégiques. De plus, l’audit révèle que le CRSH a élaboré un cadre de mesure du rendement qui détermine un certain nombre de résultats attendus correspondant à l’architecture d’alignement des programmes. Cependant, sans une définition claire des priorités opérationnelles – le niveau opérationnel situé entre les priorités stratégiques générales du CRSH et les activités quotidiennes du personnel – et des attentes visant à ce que les directions et les divisions présentent des rapports à leur sujet, il est difficile de surveiller la contribution des directions et des divisions à la réalisation de l’ensemble des priorités stratégiques et opérationnelles du CRSH. 

L’audit a également permis de constater que le manque d’harmonisation entre les priorités stratégiques, opérationnelles ainsi que des directions et des divisions est dû au fait que le processus plus général de planification intégrée n’officialise pas le fait que l’on s’attend à ce que la haute gestion définisse et communique son choix, chaque année, d’un petit nombre de priorités opérationnelles. Même si l’audit a permis de voir, dans le plan organisationnel, des éléments laissant à penser que le CRSH participe à d’importantes initiatives – telles qu’Imaginer l’avenir du Canada, le Système électronique de gestion des subventions et des bourses ainsi que la Stratégie intégrée sur la recherche autochtone –, la manière dont ces projets ont été désignés pour faire partie du plan organisationnel ainsi que leurs liens avec le plan stratégique n’ont pas clairement été établis. Par contre, le plan stratégique de 2013-2016 laisse à penser que la haute gestion a déterminé que l’initiative Imaginer l’avenir du Canada est un projet important pour le plan du CRSH. Cependant, ce projet semble le seul à être ciblé dans le document, et il y a peu de renseignements pour appuyer le rôle qu’il joue quant à la réalisation des priorités stratégiques du CRSH.

Recommandation 1 : L’audit recommande que la haute gestion détermine annuellement un nombre restreint de priorités opérationnelles (de trois à cinq au total) et que ces priorités soient définies et officiellement communiquées afin d’éclairer les décisions concernant l’affectation et la réaffectation des ressources. L’audit recommande également qu’une fois cette mesure prise, la haute gestion :

• tienne compte des priorités opérationnelles lors de l’établissement des affectations budgétaires annuelles et des réaffectations subséquentes pour favoriser une harmonisation plus claire de l’affectation des ressources en fonction des priorités;  
• tienne compte des priorités opérationnelles dans le cadre de la gestion des risques organisationnels;
• tienne compte du besoin d’outils supplémentaires pour assurer une approche cohérente de la planification des directions et des divisions, de la surveillance et de l’établissement de rapports en ce qui a trait aux priorités opérationnelles;
• tienne compte du besoin d’outils permettant de s’assurer que des renseignements sur le rendement sont disponibles à l’étape de la planification afin de soutenir l’établissement des priorités opérationnelles et des engagements clés.

5.2.2 On pourrait réaliser des économies en harmonisant davantage les processus de planification des deux organismes

Les objectifs du CRSH et du CRSNG sont très similaires, car ils soutiennent tous deux la recherche et la formation postsecondaire au profit de l’ensemble des Canadiens. Compte tenu de cette similarité, un modèle de services partagés a été mis en œuvre grâce à la DSAC afin de fournir un soutien aux deux organismes dans des secteurs d’activité communs, comme la gestion et les technologies de l’information, les ressources humaines et les finances.

L’audit a montré qu’en dépit d’objectifs et d’intérêts organisationnels similaires, chaque organisme suit un processus de planification intégrée légèrement distinct qui comporte des exigences en matière d’information et des cycles de planification différents. Ainsi, le personnel de la DSAC doit participer et activement contribuer à deux processus de planification intégrée, ce qui crée un double emploi des ressources et des efforts (réunions de comité, consultations, conception de modèles de document, etc.). L’audit a permis de constater qu’à la lumière de la récente initiative de réduction du déficit visant à accroître la rentabilité au sein de l’organisme, l’harmonisation des éléments du processus de planification intégrée qui sont communs au CRSH et au CRSNG représente une occasion inexploitée d’accroître la rentabilité.

Recommandation 2 : L’audit recommande que la haute gestion du CRSH amorce des discussions avec le CRSNG pour déterminer les exigences communes et normaliser, lorsque c’est possible, les processus, les outils et les méthodes d’établissement de rapports liés à la planification intégrée afin de plus efficacement tirer profit de la rentabilité du modèle de services partagés actuel. 

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6. Conclusion

Un processus de planification intégrée efficace constitue un important outil de gestion qui définit clairement les priorités de l’organisme afin d’éclairer l’affectation initiale des ressources ainsi que leur réaffectation lorsque les circonstances changent. Le CRSH a démontré qu’il avait réalisé des progrès considérables au cours des trois dernières années en mettant en œuvre un cadre et un processus de planification intégrée et il a élaboré un cadre qui favorise l’efficacité et la rentabilité. 

Les recommandations de l’audit formulées dans le présent rapport visent à renforcer les réalisations accomplies par le CRSH jusqu’à présent et à continuer d’accroître l’efficacité et la rentabilité de cet important outil de planification de la gestion. Le rôle joué par la haute gestion quant à la définition et à la communication claires des priorités opérationnelles du CRSH – les efforts concrets que représente le niveau opérationnel entre les priorités stratégiques plus générales de l’organisme et les activités quotidiennes du personnel – constitue un élément clé de ces recommandations. Une fois les priorités opérationnelles définies par la haute gestion, on peut maximiser l’efficacité d’importants processus opérationnels – comme la budgétisation et la gestion des risques – pour assurer leur réussite. Cela favorisera la réalisation des priorités stratégiques du CRSH. En outre, on prévoit que la détermination des priorités opérationnelles contribuera à plus clairement établir un lien entre le travail des directions et des divisions ainsi que l’orientation à long terme du CRSH (telle qu’elle est définie par les priorités stratégiques de l’organisme), ce qui fournit à chacun une raison d’être accrue et lui permet de comprendre la contribution unique qu’il apporte aux réalisations de l’organisme. De plus, le CRSH et le CRSNG peuvent tirer profit de leur modèle de services partagés en étudiant différentes possibilités menant à un processus commun de planification intégrée.

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7. Réponse de la direction aux recommandations de l'audit

Item	Recommandation	Plan d'action	Date cible
1.	L’audit recommande que la haute gestion détermine annuellement un nombre restreint de priorités opérationnelles (de trois à cinq au total) et que ces priorités soient définies et officiellement communiquées afin d’éclairer les décisions concernant l’affectation et la réaffectation des ressources. L’audit recommande également qu’une fois cette mesure prise, la haute gestion :	Acceptée.
	tienne compte des priorités opérationnelles lors de l’établissement des affectations budgétaires annuelles et des réaffectations subséquentes pour favoriser une harmonisation plus claire de l’affectation des ressources en fonction des priorités;	Pour le processus de planification intégrée de 2014-2015, trois priorités ont été établies par le CRSH et orienteront la planification des activités et l’affectation des ressources. Un processus officiel permettant de déterminer de trois à cinq priorités – et les ressources appropriées – sera élaboré et mis en œuvre pour le prochain cycle de planification intégrée.	T3 2014-2015
	tienne compte des priorités opérationnelles dans le contexte de la gestion des risques organisationnels;	Dans le cadre de l’imminent examen de son profil de risque organisationnel, le CRSH modifiera ses processus de gestion des risques pour s’assurer que les risques, sur le plan opérationnel et pour les divisions, sont pris en compte dans le contexte de la gestion des risques organisationnels. Le CRSH tiendra compte des priorités opérationnelles lors de l’examen annuel de son profil de risque organisationnel.	T3 2015-2016
	tienne compte du besoin d’outils supplémentaires pour assurer une approche cohérente de la planification des directions et des divisions, de la surveillance et de l’établissement de rapports en ce qui a trait aux priorités opérationnelles;	Le CRSH élaborera des outils supplémentaires pour fournir une approche plus structurée et plus cohérente en ce qui concerne la planification, la surveillance ainsi que la préparation de rapports des directions et des divisions.	T3 2014-2015
	tienne compte du besoin d’outils permettant de s’assurer que des renseignements sur le rendement sont disponibles à l’étape de la planification afin de soutenir l’établissement des priorités opérationnelles et d’importants engagements.	Le CRSH élaborera des outils et des processus qui permettront d’intégrer les renseignements sur le rendement – à mesure qu’ils deviendront disponibles – dans le cycle actuel de planification et d’établissement de rapports.	T3 2015-2016
2.	L’audit recommande que le CRSH, le CRSNG et la DSAC collaborent pour déterminer les exigences communes ainsi que normaliser, lorsque c’est possible, les processus, les outils et les méthodes d’établissement de rapports liés à la planification intégrée afin de plus efficacement tirer profit de la rentabilité du modèle actuel de services partagés.	Acceptée. Le CRSH a entrepris des discussions avec le CRSNG et la DSAC pour étudier des possibilités d’harmonisation et de normalisation. Le CRSH et le CRSNG élaboreront un plan d’action pour déterminer les étapes à suivre afin d’harmoniser et de normaliser davantage, lorsque cela est nécessaire, la planification intégrée au sein des deux organismes tout en tenant compte des intérêts de la DSAC.	T3 2014-2015

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8. Annexe I - Critères d'audit

Premier objectif de l’audit : Évaluer l’exhaustivité du cadre de planification intégrée pour s’assurer qu’il respecte les lignes directrices du Conseil du trésor qui ont pour but d’aider le CRSH à atteindre ses objectifs.

Critères d’audit	Renvois aux objectifs dans le présent rapport
1.1  Le CRSH tient adéquatement compte de toutes les étapes et de tous les éléments clés du cadre de la planification intégrée.	5.1.1
1.2  Le CRSH tient compte des environnements internes et externes et fait appel à une collaboration étendue pour l’élaboration et la mise en œuvre de la planification intégrée.	5.1.2
1.3  Le CRSH a adéquatement pris en compte le profil de risque organisationnel dans le cadre et la mise en œuvre de la planification intégrée.	5.1.1
1.4  Le CRSH a des outils et une orientation appropriés pour soutenir l’initiative de planification intégrée.	5.2.1
1.5  Le CRSH examine régulièrement son cadre et son initiative de planification intégrée pour en évaluer les forces et les faiblesses ainsi que déterminer les améliorations qui pourraient y être apportées.	5.1.1

Deuxième objectif de l’audit : Évaluer l’efficacité et la rentabilité de la mise en œuvre du cadre de planification intégrée pour s’assurer que le processus de planification intégrée a donné les résultats attendus.

Critères d’audit	Renvois aux objectifs dans le présent rapport
2.1  Les activités de planification des directions et des divisions du CRSH sont harmonisées avec le cadre et l’initiative de planification intégrée.	5.2.1
2.2  Le cadre et l’initiative de planification intégrée du CRSH sont adéquatement communiqués et soutenus par les activités et le matériel de formation.	5.2.1
2.3  Le cadre et l’initiative de planification intégrée du CRSH sont entièrement harmonisés au sein du CRSH ainsi qu’entre le CRSH et la DSAC.	5.2.1 et 5.2.2

Troisième objectif de l’audit :  Évaluer l’efficacité et la rentabilité de la mise en œuvre du cadre de planification intégrée pour s’assurer que le processus de planification intégrée a donné les résultats attendus.

Critères d’audit	Renvois aux objectifs dans le présent rapport
3.1  Le CRSH a élaboré une initiative de planification intégrée complète comprenant d’importants éléments de gestion de projet, notamment des rôles, des responsabilités, une délégation de pouvoir, une supervision et un ton clairs au niveau de la haute gestion.	5.1.1 et 5.2.1
3.2  Le CRSH communique adéquatement les rôles et les responsabilités pour s’assurer que le personnel les comprend en ce qui a trait à la mise en œuvre du cadre et de l’initiative de planification intégrée.	5.1.1 et 5.2.1
3.3  Il y a un risque que les outils et l’orientation, en matière de planification intégrée du CRSH, ne soutiennent pas efficacement le cadre et l’initiative de planification intégrée.	5.2.1
3.4  Le cadre et l’initiative de planification intégrée du CRSH sont mis en œuvre en fonction de possibles conflits de priorités et des risques de projet.	5.2.1 et 5.2.1
3.5  Le CRSH affecte (réaffecte) ses ressources aux priorités organisationnelles en fonction du plan intégré.	5.2.1
3.6  La haute gestion du CRSH dispose d’une information complète, exacte et opportune pour éclairer sa prise de décisions relativement à la mise en œuvre du cadre et de l’initiative de planification intégrée.	5.1.1 et 5.2.1
3.7  La haute gestion du CRSH surveille le rendement réel en fonction du rendement attendu et procède aux ajustements nécessaires.	5.2.1
3.8  L’initiative de planification intégrée du CRSH tient compte du niveau approprié de ressources humaines et financières.	5.2.1 et 5.2.2

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9. Équipe d'audit

Dirigeant principal de l’audit : Phat Do
Responsable de l’audit interne : John-Patrick Moore
Auditrice interne principale : Alice Hanlon

Société d’experts-conseils : KPMG